在全球ADC赛道的激烈竞争中，映恩生物以一套独特的战略设计，完成了中国创新药企从“跟随者”到“引领者”的跃迁。映恩以免疫病毒抗体偶联平台(DITAC)、双特异性抗体偶联平台(DIBAC)、免疫调节抗体偶联平台(DIMAC)、独特有效载荷平台(DUPAC)四大平台为技术底座，构建差异化管线个国家进行多中心临床试验，吸纳全球患者入组，将中国效率注入国际体系；以“映恩飞轮”重新定义BD合作，将技术优势转化为战略资源和能力升级的引擎。映恩飞轮以开放式创新获取资源，通过自主能力建设锁定长期价值。映恩生物正在从“卖项目”走向“全产业链运营”，从“全球产业链参与者”向“治疗范式引领者”飞跃。

　　ADC概念最早于1913年被提出，经过多年研究，成效并不明显。2016年，第一三共(DaiichiSankyo)公布新型HER2靶向抗体药物偶联物DS-8201a在T-DM1预处理乳腺癌中的Ⅰ期临床试验晚期数据，结果显示实现35%的客观缓解率和高达90%的疾病控制率。DS-8201采用的可裂解的四肽连接子、搭载新型拓扑异构酶I抑制剂(DXd)作为有效载荷、实现了高药物抗体比率(DAR约为8)，以及具备旁观者效应，这标志着ADC技术从早期的简单偶联进入了精准化、系统化的“第三代”发展阶段。朱忠远博士由此意识到，成熟的连接子-载荷(linker-payload)平台可以应用到很多靶点，形成系统性的研发优势，“新一轮发展浪潮即将到来，做ADC的线年，朱忠远博士成立映恩生物，希望打造有全球影响力的ADC领先药企。全球化是映恩生物的基因，映恩生物在中美两地组建全球化团队，瞄准全球患者，与全球竞争者赛跑。有着多年投资经历的朱忠远博士深知，创新药企业既要有领先全球的技术创新，又要有快速将技术转化为临床价值与商业回报的能力。

　　在技术平台建设方面，映恩生物以“构建全球领先的ADC技术底座”为锚点，自主研发四大ADC平台，形成协同创新矩阵：DITAC基于拓扑异构酶抑制剂，在超3200名患者中证明了其良好的耐受性，为成熟靶点(如HER2)的快速临床验证提供基石；DIBAC突破单靶点局限，通过双抗原结合增强肿瘤选择性，瞄准“同类最佳”潜力；DIMAC是全球极少数针对自免疾病的ADC平台，通过“智能类固醇”靶向递送降低系统毒性，有望打开自免药物千亿级市场；DUPAC聚焦开发新型作用机制载荷，攻克Dxd类ADC耐药难题，重塑治疗模式。

　　在产品管线设计方面，映恩生物打造差异化的具有全球竞争力的管线。刚开始选择已验证靶点+差异化的适应症，快速验证技术平台的能力。在此基础上，选择差异化表达、高效内吞、功能协同的靶点，通过平台技术能力来突破边界。如今，映恩生物已布局十多条管线，其中快速验证的管线ADC)，其III期临床试验已达到主要研究终点，在中国的新药上市申请获药监局受理，成为全球临床最领先的覆盖HER2全表达水平的HER2ADC。FIC管线xPD-L1双抗ADC)均为全球首创，临床进展领先。BIC潜力管线ADC)在前列腺癌等(CRPC)、展现“同类最佳”潜质，进入全球第一梯队。

　　映恩生物的技术平台及产品管线实现了从肿瘤到自免、从验证到引领的治疗边界探索，这一成功的背后是映恩生物的数据驱动、鼓励创新、精细管理在支撑。首先，公司建立了对全球研发动态、专利情报与临床需求的系统性分析能力，为靶点选择、平台迭代、适应症甄选提供精准判断，用数据驱动决策确保战略前瞻性与临床开发的全球竞争力。其次，映恩生物对研发团队给予充分的尊重和充足的资金支持，鼓励科学家去做他们想做的实验。最后，对于研发创新项目进行科学管理，通过严谨的立项流程，设计快速验证方法，约定重要时间节点和预算，进行系统化管理。

　　朱忠远说：“ADC是一种治疗方式，如果一家公司足够创新、足够敏捷，就可以用它治疗很多疾病。”映恩生物正在通过技术平台的模块化设计，将ADC药物的开发变成系统工程，基于四大技术平台的支持，可以不断组合、验证、创新，产生无穷无尽的可能。

　　新药是否成功，必须通过临床研究来验证。映恩生物首席营销官牟骅博士曾说：“临床开发就像堰塞湖，新药全都堵在里面。”临床环节不仅关乎科学数据的生成，还是一个横跨监管、患者、研究者、供应链的“系统工程”。映恩生物既然瞄准全球市场，就必须打造全球化的临床运营能力，在入组患者方面，坚持全球化、多元化患者入组，这样的临床试验能生成更具国际通用性的数据，满足FDA、欧洲药品管理局(EuropeanMedicinaesAgency，EMA)等监管要求，同时为药物在多个市场的上市铺路。但挑战也同样艰巨——跨国临床涉及不同国家的监管差异、患者招募难度、文化沟通障碍等问题，稍有不慎便会导致周期拉长、成本飙升。

　　有鉴于此，映恩生物提出了搭建具有通晓国际审评思维的专业团队的想法，以终为始。面对不同国家和地区的挑战，映恩生物进行了大量细致的分析，包括医疗实践、标准治疗、医疗福利等，既看到不同国家或地区的风险，又看到国家或区域之间的互补性、协同性。在临床试验申报的过程中，映恩生物利用不同国家/地区的监管效率与患者资源，设计出不同的临床试验开展路径。在映恩生物的3200多名入组患者中，约50%的患者来自美国、欧盟、澳大利亚及中国境外其他地区，另外约50%患者来自中国境内，实现从地域、人种等多维度覆盖的全球患者入组布局，为其临床数据的全球普适性与监管认可度奠定了坚实基础。

　　在具体的入组招募、临床试验中，映恩生物展现出了上下一心、团结高效的组织协调能力。在创业初期，高管亲临一线展示数据，与关键研究者(PI)进行专业对等的沟通，感谢研究者的努力以建立更多联系。公司各部门层面，中美两地的研发团队24小时无缝接力，确保全球试验样本的生产和稳定供应，法务、财务、行政等后台部门全力支持，保障护航。

　　通过这套体系化的运行机制，映恩生物将全球临床开发的蓝图转化为扎实的成果。截至2025年年底，公司在全球近20个国家，创建了200多个全球临床实验中心，启动了10多个临床试验，累计入组患者超过3200名。“我们把中国效率、中国速度在世界舞台上展现出来了。”牟骅说。研究者们说，发给映恩生物的邮件是秒回的；合作方也从最初的怀疑到入组完成后变成惊讶、尊重、信任，并自发地积极配合。

　　映恩生物的全球临床实践，将中国创新药的临床模式带入国际平台竞争，通过高效执行与文化协同，打破了“中国团队只能做中国临床”的刻板印象，在与国际伙伴的关键合作中兑现承诺，塑造了“可靠伙伴”形象。基于这种对能力的认可和对团队的信任，映恩生物的海外临床由合作伙伴承担海外开发成本，自身主导全球临床执行，这帮助映恩生物在资金有限的情况下，借助全球资源推进试验，同时学习国际顶尖的临床运营经验。

　　对于创新药企而言，卓越的科学发现必须与卓越的商业转化并驾齐驱。历数死在研发线上的生物技术企业，无一不是被高昂的研发投入、漫长的回报周期、单一的融资依赖拖垮。对于一家ADC赛道孤注一掷的初创公司，仅靠创投资金输血难以为继，必须找到自我造血的路径。

　　回溯行业早期，国内生物技术企业尚处于起步发展阶段——研发能力有限、临床推进经验匮乏、商业化体系不成熟。“卖青苗”模式盛行，为了获取生存所需的资金与海外开发资源，企业不得不将价值最大的海外权益出让给海外药企。投资人出身的朱忠远清楚，一次性Kaiyun交易只能续命，无法积累可持续能力，真正的挑战在于：如何通过合作不仅获得现金流，还能反哺自身成长、融入全球价值链。

　　因此，朱忠远提出了“映恩飞轮”模式，全球合作不仅是变现手段，还是价值创造的飞轮引擎，助力映恩生物完成“研发突破→价值认可→资源回流→能力升级”的闭环系统。飞轮模式用开放式创新获取资源，通过自主能力建设锁定长期价值。

　　首先是撬动，借船出海，用全球资源磨砺自身的研发与运营能力。自2023年起，映恩生物综合运用许可授权、共同开发等商业模式，与拜恩泰科、百济神州、葛兰素史克、艾文佐生物等达成多项重磅合作，总交易价值超60亿美元。在与跨国公司的合作中，映恩生物借助其在国际市场的深厚资源与专业经验，加速产品在全球范围内的商业化进程，进一步拓展市场版图，提升品牌国际影响力，实现产品价值最大化与市场覆盖。同时，映恩生物加强自身研发与临床运营能力的构建，保留了核心能力所有权。

　　其次是转化，映恩生物通过BD交易、港股上市获得的资金已足以“养活自己”，这些资金被重新投入下一代平台迭代——DUPAC新型载荷平台、DIMAC自免平台，以及临港生命蓝湾新技术研发中心。2025年1月，公司获上海市首个本地持证、本地生产的ADC药品许可证，旨在打造“获批即生产、上市即放量”的交付能力。

　　最后是沉淀，映恩生物正在组建涵盖市场准入、市场营销、医学支持、渠道运营的核心商业化团队，同时与三生制药合作推进DB-1303的中国商业化，借助本土CSO网络快速落地，为未来的自主商业化积累经验。

　　“映恩飞轮”以灵活多元的合作模式，将技术优势转化为战略资源与财务资源，再投入更深层次的创新与能力建设，从而提升公司在价值链上的位置。它为中国创新药企提供了一条超越传统路径的可持续发展范式。正如朱忠远所展望的，映恩生物用深刻的科学洞察将新靶点转化为ADC，用全球临床数据赋能资产价值，通过合作最大化价值，最终将映恩生物嵌入了全球ADC的产业价值链。映恩生物正从“技术驱动的生物技术企业”向“具备全产业链运营能力的生物制药企业”稳步迈进。